“Culture eats strategy for breakfast” (Peter Drucker)

Wie werden wir mit der Digitalisierung in Unternehmen umgehen? Wie werden Unternehmen, Führungskräfte und MitarbeiterInnen sich diesen Herausforderungen stellen? Was bedeuten digitale Disruptionen für unsere Organisationen?

Diese Fragen beschäftigen zur Zeit viele Organisationen und Führungskräfte, dazu beobachten wir aktuell folgende Strategien:

  • Leugnung: „Das betrifft meine Branche nicht oder es wird nicht so schlimm werden.“

  • Widerstand: „Wir können mit unserem Geschäftsmodell, Fachwissen oder Gegebenheiten der Branche der Digitalisierung trotzen – unsere Kunden schätzen unseren Zugang so wie er ist.“

  • Innere Emigration: „Ich setze mich mit diesen Digitalisierungsthemen nicht mehr auseinander, das sollen andere machen. Mit dieser Entwicklung kann und will ich nicht mehr Schritt halten.“

  • Pseudoproaktives Verhalten: „Wir wissen, dass wir etwas ändern sollten. Wir schicken die ganze Führungsmannschaft mal auf einen Design Thinking Workshop. Ein paar Seminare  für die MitarbeiterInnen werden das Problem schon lösen.“

eher selten ein, ein

  • Proaktives Verhalten „Wir gestalten unsere Zukunft selbst. Wir stellen uns in Frage und wissen, dass wir uns weiter entwickeln müssen. Der Status quo – das Erreichte spornt uns an, uns weiter zu verändern. Wir beobachten ganz genau, was sich in der Welt so tut und gehen dann unseren Weg.“

Gut gemeinte Ansätze, die aber nicht am Bewusstsein und Mindset ansetzen, kosten oft nur Geld, initiieren nur wenig Veränderungsbereitschaft und demotivieren sogar.

Solche Ansätze sind zum Beispiel:

  • Agile Managementmethoden wie Scrum oder Kanban einführen, ohne auf die Befindlichkeit der Menschen achten. Verzweifelt einen Scrum Master suchen, der das Team auf Vordermann bringen soll.

  • Räumlichkeiten hipp und modern gestalten, aber ohne Einbeziehung der MitarbeiterInnen. Sich dann wundern, dass „New Work“ nicht funktioniert und jeder gerne ein Einzelbüro haben möchte. 

  • Wissen von außen mit Beratungsmodellen und Checklisten zukaufen. Dann erstaunt sein, dass sich wenig ändert.

Die Änderung des Mindsets mit Deep Dive

Um seine Mitarbeiter und Organisation auf das Neue vorzubereiten, ist ein Tiefgang und Zeit für grundlegende Fragen notwendig. Erst wenn Führungskräfte sich auf einer tieferen Ebene mit der eigenen Person auseinander gesetzt haben und sie von dem überzeugt sind was sie tun, damit das entsprechende Bewusstsein mitbringen, kann es in Organisationen weitergehen. Im Vordergrund stehen reife und bewusste Menschen bzw. Teams, die dann von neuen Lernräumen und –formen profitieren. Am Ende steht dann die agile Organisation, wo Scrum, Kanban, Design Thinking und/oder New Work keine Schlagworte, sondern gelebte Realität sind.

Aus unserer Erfahrung hat sich folgende Vorgehensweise bewährt:

1.   Personal Mastery

Nur Menschen, die innerlich gefestigt und in sich verankert sind, werden in unsicheren Zeit authentisch, erfolgreich performen und notwendige Veränderungen anstoßen. Diese Menschen beschäftigen sich nicht nur mit folgenden Themen, sondern versuchen Antworten zu finden:

  • IKIGAI - wofür gibt es unsere Organisation, welches Problem lösen wir?

  • Offenheit und Lösung von Konflikten?

  • Wie kann Authentizität gelebt werden?

  • Fehler sind die besten Lernerfahrungen

  • Potentialentfaltung fördern

2.   Group Mastery

Auf der Beziehungs- und Kommunikationsebene werden High Performing Teams entwickelt, wobei folgende Themen die Grundlage sind:

  • Adaptionsfähigkeit, Ergebnisorientierung und Eigenverantwortung

  • Ängste, Widerstände und Konflikte werden nicht verdrängt, sondern angesprochen

  • Jeder Mitarbeiter ist am richtigen Platz und kennt seinen Beitrag

  • Art of listening

  • Visionsentwicklung

3.   New Learning  

Neue Lernformen sind so verankert, dass sie nicht von außen aufgesetzt sind, sondern auf individueller Team und Organisations-Ebene verankert sind. Das Lernen erfolgt dann in klarer Ausrichtung zur Personal und Group Mastery mit dem Fokus, die Organisation weiter zu entwickeln. Folgende Prinzipien verfolgen wir beim New Learning:

  • „Jeder Schüler ist Lehrer und jeder Lehrer ist Schüler“

  • Komfortzonen vermeiden, Lernräume innen & außen gestalten

  • Lust und Freude am Lernen und Entwicklung fördern

  • Weg vom Silodenken hin zur Kooperation

  • Sinnvolle Verbindungen von Online- und Offline Lernformaten

  • Kollaborative Lernformen fördern wie z.B. Lernreisen

  • Weg von Einzelmaßnahmen mit wenig Nachhaltigkeit zu einer integrierten ganzheitlichen Personalentwicklungsstrategie.

Wie lernen ermöglicht wird

Ein Deep Dive Prozess ist nicht linear zu verstehen, den er verfügt über vielfältige Rückkoppelungen und Vernetzungen, wie sie in komplexen Systemen immanent sind. Man kann auch nicht sagen, dass ein einzelner Schritt (z.B. Personal Mastery oder Group Mastery) jemals abgeschlossen sein könnte. Der Prozess findet organisch mit der entsprechenden Haltung statt, der von einem offenen Mindset und einem reflektierten Bewusstsein getragen ist. Technische Bildungstools wie Webinare, Plattformen, etc. können nicht von oben drauf gesetzt werden, sondern müssen in eine ganzheitliche Personalentwicklungsstrategie integriert werden.

Dann macht Arbeiten und damit Lernen in Organisation nicht nur Freude, sondern kann wieder ein Ort werden, wo Potentialentfaltung, Selbstwirksamkeit und damit wirtschaftlicher Erfolg sich nicht mehr ausschließen, sondern sich bedingen.

Wenn Sie Interesse haben, mehr darüber zu erfahren, wir bieten dazu Masterclasses und Lernreisen an.

Autoren: Manuela und Werner Sattlegger, Founders der Art of Life

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