Schluss mit Saboteuren

Wie Sie toxisches Verhalten verhindern

MitarbeiterInnen die nicht wollen oder nicht können, das kennt jeder. Doch über die besonders perfide Form der „Saboteure“, die wissentlich und vorsätzlich gegen das Unternehmen arbeiten und damit schädigen, wird schon weniger gesprochen.

Das war eines der Hauptthemen in unserer Abschlussmasterclass „Leading is Conducting“, über die Geheimnisse von Hochleistungsteams, Widerstände in Veränderung und das Phänomen „Sabotage“. Massiv negative Wirkungen sind die Folge, die sich kein Unternehmen leisten kann, vor allem nicht in Zeiten der Veränderung.

Als praktisches Beispiel können wir es an Hand eines Dienstleistungsunternehmen sehen, das mit ca. 60 Personen von ein paar Führungskräften gemangt wird, einer davon durch ein toxisches Verhalten. Durch sein Verhalten manipuliert er andere, spielt andere aus oder mobbt. Das Klima ist vergiftet, es herrscht Angst und Unsicherheit, mehrere MitarbeiterInnen verlassen das Unternehmen wegen dieser Führungskraft. Das Geschäft läuft aber ausgezeichnet, so schaut der Eigentümer und Geschäftsführer über mehrere Jahre weg und ignoriert das Problem. In der Krise kommt dann der Knall, die toxische Führungsperson schmeißt die Nerven weg, rastet aus und kündigt. Das Ergebnis ist eine radikale Verbesserung der Kultur und des Klimas nach einiger Zeit, alle MitarbeiterInnen sind  wieder mit einer größeren Freude, Leidenschaft und Begeisterung bei der Arbeit.

Was können wir aus diesem Fall lernen, vor allem in Bezug auf toxisches Verhalten in Form von Sabotage?

Was sind Saboteure?

Einen Saboteur zeichnet eine extrem hohe Frustration aus, die aber nicht offen zur Schau getragen wird. Im Gegenteil, Saboteure geben sich nach außen motiviert und kooperativ, hinter dem Rücken schädigen sie aber bewusst das Unternehmen wie zum Beispiel: lästern über den „Chef“, subtiles Mobbing gegen Kollegen, Reiserechnungen oder Stundenauszeichnungen werden „frisiert“ oder Krankenstände „geschunden“. Die Rechnung ist ganz einfach, die persönliche Frustration wird ausgeglichen durch die Erhöhung des eigenen Vorteils, auf Kosten der Kollegen und dem Unternehmen. 

Gründe für Sabotage 

Diese können in der Tat sehr vielschichtig sein, von einer persönlichen Zurückweisungen bis hin zu einer übergangenen Beförderung oder schlechter Bezahlung. Oder es kann auch einfach in der Persönlichkeitsstruktur in Form einer Psychopathie oder schweren narzisstischen Persönlichkeitsstörung angelegt sein. 

Aus der jährlichen Gallup Umfrage zum Engagementindex, das seit 20 Jahren jährlich bei mehreren tausend Mitarbeiterinnen durchgeführt wird, wissen wir den durchschnittlichen Prozentanteil von Saboteuren in Unternehmen: ca. 15 % , die über die Jahre konstant ist. 

Auswirkungen von Sabotage 

Diese werden in Unternehmen immer sehr unterschätzt, vor allem wenn die wirtschaftliche Lage gut ist, will man den Schaden oft nicht sehen und ignoriert es. Einerseits gibt es die sozialen Auswirkungen, die in jedem Fall katastrophal in Form von emotionalen Flurschäden sind, wie frustrierte Mitarbeiterinnen, schlechtes Betriebsklima, Imageschaden durch bösartiges „Lästern“ und eine steinzeitliche Unternehmenskultur voller Angst und Unsicherheit. Auf der anderen Seite gibt es den monetären Schadendurch manipulierte Rechnungen, verlängerte Krankenstandstage oder schlechter Leistung. 

Umgang mit Saboteuren 

Jede Führungskraft hat die Aufgabe und damit die moralische Verantwortung, Mitarbeiterinnen vor toxischem Verhalten von Kolleginnen oder anderen Führungskräften im Unternehmen zu schützen und für Klarheit zu sorgen. Warum das in so vielen Fällen solange ignoriert wird, ist mir ein Rätsel. Ich kann es nur mit der weitverbreitenden Konfliktvermeidung erklären, dass Menschen Dinge oft nicht offen ansprechen und lieber angepasst konformistisch „unangenehme Gespräche“ vermeiden. Das kann aber gerade im Umgang mit Saboteuren fatal sein – was sollte nun konkret getan werden?

• Wenn toxisches Verhalten sichtbar und wahrgenommen wird, muss dies sofort offen und schonungslos angesprochen werden. Um Dinge nicht eskalieren zu lassen, bietet sich dafür die gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg an. 

• Damit dieses nicht subtil im Tagesgeschäft wieder durchsickert, müssen Vereinbarungen getroffen und klare Konsequenzen vereinbart werden, bis hin zu einer „red flag“. Wo ist die Grenze, die nicht überschritten werden darf und die unweigerlich zu Kündigung führt.

• Wenn diese rote Linie überschritten wird, dann gibt es nur eine einzige Möglichkeit – die der Kündigung, die auch offen und transparent im Unternehmen so kommuniziert wird. Mit der Botschaft, dass so ein Verhalten im Unternehmen nicht geduldet wird.

 Viele aktuelle Sozialstudien belegen die massiv schädlichen Auswirklungen von Saboteuren und „Schlechtmacher“ – vor allem ziehen sie das gesamte Team hinunter, was zu den oben beschriebenen enormen Schäden führt. Führungskräfte können sie nicht „durchschwindeln“ und Saboteure wirken lassen, nicht in guten und nicht in schlechten Zeiten. Und wenn sie aber toxisches Verhalten nicht akzeptieren und handeln, werden sie eine weitere Erfahrung machen – die einer reifen und lebendigen Unternehmenskultur, in der Menschen mit Freude gerne arbeiten. Was für ein Geschenk, gerade in Zeiten von Umbrüchen und Veränderungen.