Mit wem sitzen wir am tisch?
Executive Summary — Wer sitzt an Ihrem Tisch?
Ambition ist keine feste Charaktereigenschaft, sondern eine Funktion des sozialen Umfelds. Menschen übernehmen unbewusst die Ziele und Maßstäbe der Menschen, mit denen sie regelmäßig Zeit verbringen — belegt durch die "Goal Contagion"-Forschung der Universität Nijmegen (2004).
Kernpunkte:
Jede Gruppe hat eine unausgesprochene Obergrenze dessen, was als "genug" gilt — sie wird nie ausgesprochen, wirkt aber trotzdem
Die gefährlichsten Bremser sind nicht Kritiker, sondern wohlmeinende Menschen, die unbewusst Zurückhaltung normalisieren
Der deutschsprachige Raum hat einen eigenen kulturellen Referenzrahmen: Erfolg löst eher Verdacht als Anerkennung aus — ein historisch gewachsenes, aber inzwischen limitierendes Muster
Ansteckung wirkt automatisch, ohne Gespräch oder Überzeugungsarbeit — allein durch Beobachtung
Konsequenz für Führungskräfte: Die wichtigste strategische Entscheidung ist nicht die nächste Investition, sondern die Wahl des eigenen Umfelds — wer den persönlichen Maßstab setzt, unbemerkt.
Call to Action: Bewusste Auszeit in einem anderen Referenzrahmen (z. B. Silicon Valley) verschiebt in kurzer Zeit mehr als Strategiearbeit im gewohnten Umfeld.
Was uns Menschen ausmacht
Es gehört zu den hartnäckigsten Selbsttäuschungen erfolgreicher Menschen, dass ihr Ehrgeiz ein rein inneres Phänomen sei – etwas, das man mitbringt, nicht etwas, das entsteht. Man spricht von "Antrieb", von "Vision", als wären das Eigenschaften wie Augenfarbe.
Die Beobachtung von zwanzig Jahren an Vorstandstischen, Beiratssitzungen und Übergaben zwischen Generationen widerspricht dieser Vorstellung in einem entscheidenden Punkt:
Ambition ist keine Konstante der Persönlichkeit. Sie ist eine Funktion des Raumes und eine Frage des persönlichen Umfeldes.
Das Gehirn kalkuliert Erfolg nicht absolut, sondern relativ – zur unmittelbaren Referenzgruppe. Wer regelmäßig mit Unternehmern verkehrt, für die eine Expansion nach Asien zum Tagesgeschäft gehört, beginnt, genau das für normal zu halten. Wer in einem Umfeld verkehrt, in dem das Verwalten und Bewahren normal ist, wo es seltsam sich ambitionierte Ziele zu stecken oder zu träumen, der darf sich nicht wundern, wenn er nivelliert wird.
Die unsichtbare Decke
Jede Gruppe verhandelt, meist ohne es auszusprechen, eine eigene Definition von "genug". Diese eine unsichbare Wand, die sagt, wie weit wir kommen willen. In dem einen Kreis gilt das Gründen eines Start-ups normal, in einem andern ist Beförderung als Höhepunkt einer Karriere. Im anderen ist sie kaum der Rede wert, weil man über die nächste Übernahme spricht.
Niemand spricht diese Grenzen oft klar aus, aber sie bleiben gefühlt und wahrnehmnar. Genau das macht sie auch so gefährlich und wirksam. Man passt sich an, ohne es zu bemerken – zielt niemand im eigenen Umfeld höher, fällt es schwer, sich selbst ein höheres Ziel überhaupt vorzustellen. Die meisten Unternehmer folgen nicht ihrer eigenen Definition von Erfolg, sondern der Definition des Raumes, in dem sie sich – oft zufällig – eingerichtet haben.
Die Sozialpsychologie der Ansteckung
Was hier wirkt, ist kein vager Gemeinplatz, sondern ein empirisch belegtes Phänomen:
Sozialpsychologen der Radboud-Universität Nijmegen zeigten bereits 2004, dass Menschen Ziele übernehmen, ohne sich dessen bewusst zu sein, allein durch die Beobachtung fremden zielgerichteten Verhaltens. In einem der Experimente lasen Studierende eine neutrale Geschichte über einen Kommilitonen, der in den Semesterferien jobbte, um Geld zu verdienen. Es gab kein Gespräch, kein Vorbild im eigentlichen Sinn, keine Aufforderung. Dennoch verfolgten die Teilnehmer im Anschluss selbst eher das Ziel, Geld zu verdienen. Die Forscher nannten das Phänomen goal contagion – Zielansteckung.
Übertragen auf unternehmerische Kontexte bedeutet das: Ein Vorstand, ein Beirat, eine Peer-Gruppe wirkt nicht durch Überzeugungsarbeit, sondern durch bloße Präsenz. Man muss niemanden argumentativ gewinnen. Es genügt, wer regelmäßig am selben Tisch sitzt.
Europas eigener Raum
Diese Mechanik erklärt auch ein Phänomen, das jedem auffällt, der zwischen den USA und dem deutschsprachigen Raum pendelt:
den unterschiedlichen Klang, den Erfolg hier und dort hat. In den Vereinigten Staaten ist ein sichtbarer Erfolg zunächst eine gute Nachricht. Im deutschsprachigen Raum ist er zunächst ein Erklärungsbedarf. Wer auffällt, muss sich rechtfertigen. Der stille Verdacht lautet: Wer so schnell so groß wurde, wird schon etwas verbrochen haben.
Das ist kein Zufall und kein Volkscharakter, wie gern behauptet wird. Es ist derselbe Mechanismus wie oben beschrieben, nur auf einer höheren Ebene wirksam: Ganze Kulturräume funktionieren wie Räume im kleinen Maßstab. Der Referenzrahmen einer Gesellschaft, die über Generationen aus Kriegen, Inflation und Umbrüchen gelernt hat, dass Sicherheit mehr zählt als Wagnis, prämiert eine andere Tugend als das Silicon Valley: nicht auffallen, nicht übertreiben, das Erreichte nicht zur Schau stellen. Bescheidenheit wird zur sozialen Währung. Wer sie verlässt, zahlt einen Preis – nicht in Geld, sondern in Zugehörigkeit.
Das Problem daran ist nicht die Bescheidenheit selbst. Das Problem ist, dass sie sich unbemerkt von einer Tugend in eine Decke verwandelt.
Ein Kontinent, dessen kollektiver Referenzrahmen Zurückhaltung mit Klugheit gleichsetzt, erzeugt zwangsläufig Unternehmer, deren persönlicher Maßstab niedriger liegt, als ihr Talent hergäbe – nicht weil ihnen der Mut fehlt, sondern weil der Raum, in dem sie sozialisiert wurden, Mut nie als normal markiert hat.
Der gefährlichste Einwand ist der freundliche
Diejenigen, die den eigenen Ehrgeiz am wirksamsten begrenzen, sind selten unfreundlich. Im Gegenteil: Sie sind loyal, fürsorglich, gut gemeint. "Wozu das Risiko, Sie haben doch bereits alles erreicht." "Ist das nicht auch schon gut genug?" "Bleiben Sie lieber vorsichtig." Jeder dieser Sätze klingt für sich genommen vernünftig. Wiederholt genug, werden sie zur eigenen inneren Stimme – und man hält für Urteilsvermögen, was tatsächlich nur die Obergrenze eines fremden Referenzrahmens war.
Was bedeutet dies für Führungskräfte?
Die wichtigste strategische Entscheidung ist nicht die nächste Investition, nicht das nächste Strategiepapier. Es ist die Frage, in welchem Raum man seine Zeit verbringt – und wer, ohne dass man es bemerkt, den eigenen Maßstab setzt. Wie schaffe ich in meinem Unternehmen einen Raum wo, diese “Wand” sich verschiebt, wo großes entsteht.
Diese Frage lässt sich nicht mit einem Workshop beantworten. Sie beginnt kleiner: Wen trifft man in dieser Woche, dessen Ambition über die eigene hinausgeht? Wessen Selbstverständlichkeiten würden im eigenen Umfeld noch als Wagnis gelten?
Genau an diesem Punkt setzt meine eigene Arbeit an. Ich bringe europäische Unternehmerinnen und Unternehmer für begrenzte Zeit in Umgebungen, in denen das, was im eigenen Betrieb als Risiko gilt, dort Alltag ist – nicht, weil das Silicon Valley eine überlegene Kultur wäre, sondern weil zwei Wochen außerhalb des europäischen Bescheidenheits-Referenzrahmens mehr verschieben können als zwei Jahre Strategiearbeit im gewohnten Umfeld.
Man wird nicht kleiner, weil einem die Kraft fehlt. Man wird kleiner, weil der eigene Raum es erlaubt. Die Umkehrung gilt ebenso: Man wächst nicht durch mehr Disziplin, sondern dadurch, wem man sich aussetzt.
Die Strategie lässt sich beliebig verfeinern.
Solange der Tisch derselbe bleibt, bleibt auch die Ambition dieselbe.
Autor: Werner Sattlegger, Foudner Art of Life
——————
Aarts, H., Gollwitzer, P. M., & Hassin, R. R. (2004). Goal contagion: Perceiving is for pursuing. Journal of Personality and Social Psychology, 87(1), 23–37. Grundlagenstudie zum Phänomen der Zielansteckung. Zeigt experimentell, dass Menschen Ziele allein durch die Beobachtung fremden zielgerichteten Verhaltens übernehmen, ohne sich dessen bewusst zu sein.
Albert, P., Kübler, D., & Silva-Goncalves, J. (2022). Peer effects of ambition. Journal of Economic Behavior & Organization, 193, 161–195. Untersucht direkt, wie sich die Ambition von Peers auf die eigenen Zielsetzungen überträgt.
González Amador, M., Cowan, R., & Nillesen, E. (2022). Peer networks and malleability of educational aspirations. MERIT Working Paper 2022-028, United Nations University – Maastricht. Zeigt, wie formbar individuelle Ambitionen durch das unmittelbare soziale Netzwerk sind – relevant für die Übertragung des Arguments auf unternehmerische Kontexte.
Hacamo, I., & Kleiner, K. (2024). No experience necessary: the peer effects of intended entrepreneurs. Review of Corporate Finance Studies, 28(4), 1311–1344. Zeigt, dass bereits die bloße Absicht von Peers, ein Unternehmen zu gründen, die Gründungsrate im Umfeld erhöht – unabhängig von tatsächlicher Erfahrung.
Autor: Werner Sattlegger
Founder & CEO Art of Life
Experte für digitale Entwicklungsprozesse, wo er europäische mittelständische Familien- und Industrie-unternehmen von der Komfort- in die Lernzone bringt. Leidenschaftlich gerne verbindet er Menschen und Unternehmen, liebt die Unsicherheit und das Unbekannte, vor allem bewegt ihn die Lust am Gestalten und an Entwicklung.
