When the zone calls, you must listen. 
You never know how long being in the zone lasts”. (Michael Jordan)

„Magische Nacht an der Anfield Road“ beschrieben Sportgazetten den famosen 4:0 Sieg von Liverpool gegen Barcelona im Championsleague Halbfinale, Liverpool spielte phasenweise wie im Rausch, mühelos gelang einfach alles und jeder Spieler wusste was zu tun war.

Die Zuschauer konnten Zeuge sein, wie Liverpool „in the zone“ oder im “flow“ war, wie die Psychologie diesen Zustand nennt. In höchster Konzentration, teilweise selbstvergessen können Menschen Spitzenleistungen erbringen und gleichzeitig Glücksgefühle wahrnehmen. 

Mittlerweise ist schon sehr gut untersucht, wie solche Leistungen vor allem in Teams möglich sind und was die Rahmenbedingungen dafür sind. Was dies für Führungskräfte und Organisationen bedeutet, darum geht es in diesem Artikel.

Zustand von Spitzenleistungen

„Sieger grübeln nicht“ ist nicht nur ein bekannter Spruch, sondern weitergehend wissenschaftlich untersucht. Im Zustand der absoluten Spitzenleistung hört das Grübeln nicht nur auf, sondern kommt völlig zum Stillstand, es gibt keinen inneren Kritiker oder Bewerter, man geht völlig in der Tätigkeit auf, Zeitgefühl verschwindet und Glücksgefühle kommen. Vor allem in Teams wird in der Erfahrung dieses Zustands beschrieben, wo  jeder intuitiv weiß, was der andere tut und so Handlungen schon kollektiv antizipiert werden. Das Team verschmilzt zu einem größeren Ganzen, jeder ist genau an seinem Platz.  Das höhere Ziel ist nicht nur metaphysisch irgendwo hingeschrieben, sondern ist in jedem Teammitglied verankert und gelebt.

Inner Game“

Ausgehend von seinen Erfahrungen als Tennislehrer hat der frühere Tennislehrer Tim Gallwey[1] untersucht, was bei Bewegungsabläufen im Kopf der Sportler stattfindet.  Wenn man einen neuen Bewegungsablauf lernt, gibt es immer zwei Möglichkeiten:

  • Man lernt aus Erfahrung, seinem eigenen Rhythmus folgend und der natürlichen Abfolge der Bewegung folgend. 

  • Oder man lernt es durch dauernde Anweisungen von außen, die aber auch eine innere Resonanz haben.  „Zieh den Schläger zurück“ – „Geh in den Ball“ – „Das war aber ein schlimmer Schlag“ – „Nun bin ich aber schon wieder einen Punkt zurück“. Diese Anweisungen können von außen vom Coach kommen oder aber auch von der eigenen inneren Stimme.

Der Spieler strengt sich an, nicht zu tun was nicht zu tun ist und bemüht sich das zu tun was zu tun ist. Wenn der Trainer dann sieht, dass der Spieler sich bemüht, dann gibt es ein kurzes Lob und verstärkt die Tätigkeit.  Es entsteht ein ewiger Kreislauf vom Schlechten zum Guten, die ein Trainer initiiert und eine andere Person ausführt.  Die Bewertung ist integraler Bestandteil dieser Bewegung und löst beim Spieler oft Versagensängste, Widerstand und Zweifel aus.

Die Frage ist aber nun, wer spricht da mit wem?

Die eine Stimme „Selbst 1“ ist die Quelle der Anweisungen, die permanent konkrete Handlungen anordnet.  Nach jeder Anordnung hat die gleiche Stimme diese Handlung auch noch bewertet, wie zum Beispiel: „Das hast wieder mal versemmelt“, hättest Du besser machen können“. Der Gegenpart zu dieser Stimme ist dann das sogenannte „Selbst 2“ das unser ursprüngliches Potential mit all unseren Fähigkeiten verkörpert. Unsere vitale lebendige Energie, aus der wir als kleine Kinder gehandelt haben und die uns heute nur mehr selten zur Verfügung steht.

Natürliches menschliches Verhalten

Wenn wir uns auf einer sehr einfachen Ebene menschliches Verhalten ansehen, dann gibt es einen ganz natürlichen Gleichklang mit folgendem Ablauf:

-       Wahrnehmung

-       Reaktion

-       Handlung

Dieser Rhythmus ist gut am Bespiel des Fußballspieles zu erläutern. Ich sehe als Spiel den herannahenden Ball, als Reaktion folgt die Bewegung zur richtigen Stelle oder das Schwungholen des Fußes, als Ergebnis produziere ich einen Schuss oder Pass. Es entsteht eine natürliche Fließbewegung, die wie von selbst entsteht, ohne Krampf oder etwas erzwingen zu wollen.

Meistens folgt aber der Wahrnehmung nicht unmittelbar die Handlung, oft stört ein Gedanke im Sinne einer Interpretation den natürlichen Ablauf. Wenn wir beim Beispiel Fußball bleiben, wird das Ergebnis schon gedanklich bewertet im Sinne von: „Oje, das wird ein schwieriger Ball“ oder „Der Ball fliegt genau auf meine schlechten linken Fuß“. Damit fügt die handelnde Person der Handlung eine Bedeutung zu, eine Art Bewertung, die dann wiederum Einfluss auf die Leistung hat. In dieser Bewertung oder Interpretation geben wir uns dann Anweisungen wie: „Jetzt muss ich aber schneller sprinten“  oder „Ich sollte mich auf meine Beinarbeit konzentrieren!”

Wenn nun diese Störung durch einen Gedanken eintritt, dann passiert folgendes: dieser Gedanke kommt schneller als der Ball und was eben noch ein Fußball war, wird auf einmal zu einer Bedrohung. Die Wahrscheinlichkeit eines Fehlers steigt und tritt möglicherweise ein, gleichzeitig wird das Selbstbewusstseins untergraben. Dadurch entsteht eine Abwärtsspirale mit den sich selbst verstärkenden Gedanken, Interpretationen und Ergebnissen. Dieser Gedanke beeinträchtigt die fokussierte Aufmerksamkeit und die damit verbundene Interpretation löst die Störung aus. Man ist nicht mehr im Hier und Jetzt, nicht mehr in der Konzentration und steht der natürlichen Bewegung entgegen. Dadurch vermindert sich die Leistung und letztlich das eigene Selbstbild bzw. Selbstbewusstsein.

Alles beginnt mit der unfokussierten Aufmerksamkeit die zusammengefasst folgendes auslöst:

-       Gestörte Reaktion und Handlung

-       Gestörtes Ergebnis

-       Störung des Selbstbildes in Form eines untergrabenen Selbstbewusstseins

Die Wiederherstellung der Aufmerksamkeit ist eine der wichtigsten Möglichkeiten, um diese Störungen auszuschalten.

Wie lernen Mitarbeiter in Organisationen?

In Organisationen scheinen oft Frustrationen an der Tagesordnung zu sein, sichtbar am Widerstand eigene Leistung abzurufen[2]. In vielen Gesprächen mit Führungskräften in Organisationen wird dies bestätigt – viele Teams stecken fest, verlieren sich in Jammerzirkeln, machen Dienst nach Vorschrift oder arbeiten destruktiv gegen das Unternehmen. Wie kommt es soweit, kommen wird doch auf die Welt mit einer angeborenen Freude am Lernen, am Experimentieren und Ausprobieren?

Irgendwann in unserer Entwicklung scheinen wir diese Freude einkassiert zu haben. In unserer Pädagogik und Erziehung haben wir viele „Du solltest“ oder „Du müsstest“ oder „Warum hast Du nicht“ gehört, um Fertigkeiten oder soziale Fähigkeiten zu lernen. Oft waren diese Anweisungen aber intensiv, dass sie sich im Laufe der Zeit verselbstständigt haben. Diese Sätze wurden in unserer Kindheit „unverdaut“[3] übernommen und auf andere Lebenssituationen übertragen. So sind diese als Kontaktstörungen[4]  als innerer Kritiker erfahrbar geworden, der das ganze Tun und Handeln kategorisiert.

Wie finden wir Zugang zu Spitzenleistungen?

Das Tor zu diesem Zustand liegt in der fokussierten Aufmerksamkeit, ohne zu grübeln, zu bewerten oder zu interpretieren. Und der Schlüssel dazu liegt in der Fähigkeit sich einfach auf den Ablauf zu konzentrieren und dem Vertrauen, das wir das Richtige tun.

Am besten gelingt uns das, wenn wir uns mit all unseren Sinnen völlig auf die Handlung konzentrieren und es dann geschehen lassen. Beim Fußballspiel wäre es einfach die Handlung, sich auf den Ball zu konzentrieren – wahrzunehmen, wie er fliegt, welche Flugbahn er hat, wir er sich dreht. Dort wo die größte Fehlerwahrscheinlichkeit ist, dorthin wandert die Aufmerksamkeit ohne Bewertung oder Anordnung, was zu tun ist.

Umgelegt auf Teams in Organisationen bedeutet dies, Führungskräfte müssen Rahmenbedingungen für einen Gruppenflow ermöglichen und die wären:

  • Teammitglieder sind mit hoher fokussierter Aufmerksamkeit bei der Sache, sie verzetteln sich nicht und verfolgen Schwerpunkte mit klaren Kompetenzen. Diese schwerpunktmäßigen Tätigkeiten sind mit Ihren Fähigkeiten und Ihren Leidenschaften synchronisiert, tragen zum Ergebnis und Output der Organisation bei. Entscheidend ist die Frage: tun Mitarbeiter das was sie tun gern und entspricht es Ihren Fähigkeiten? Teams müssen so aufgestellt werden, dass sich jeder nach seinen Fähigkeiten am richtigen Platz sich befindet,  diese sich gegenseitig ergänzen und aufeinander abgestimmt sind.  

  • Führungskräfte erkennen die Fähigkeiten der Mitarbeiter durch die Beobachtung, was Mitarbeitern leicht fällt. Das erfordert von den Führungskräften nicht nur hohe Wahrnehmungsfähigkeit, sondern eine gute Beziehungs- und Kommunikationsebene um zu erkennen, welche Tätigkeiten Ihnen noch dazu Freude bereiten.

  • Führungskräfte müssen einen Raum schaffen, wo Vertrauen wachsen und sich jeder auf den anderen verlassen kann, jeder auf Macht bzw. Egospiele verzichtet. Dann kann sich eine Verschmelzung der Egos ergeben – als vereintes Ego gibt es dann nur das übergeordnete Ziel.

  • Eine gemeinsame Ausrichtung auf ein Ziel benötigt gute Kommunikation (d. h. jede Menge Feedback), das vor allem durch aktives, wertfreies  Zuhören getragen wird.  

  • Führungskräfte benötigen Mut und Vertrauen, um aus dem Weg zu gehen und das Team selbstständig arbeiten zu lassen.

Das erfordert von der Führungskraft vor allem Wahrnehmungsgabe, Mut und Entscheidungsfähigkeit, Positionen im Team zu verändern, konsequentes Handeln auf Basis einer vertrauensvollen Beziehung, aber am Allerwichtigsten: Leidenschaft und Begeisterungsfähigkeit, die wie ein Funke auf das Team überspringen kann. 

Autor: Mag. Werner Sattlegger, Director Art of Life

Wenn Sie mehr dazu erfahren wollen, gerne in den Advanced Masterclasses 2019 “Art of getting unstuck” oder bei der Art of Life Leadership Mastery.

Literatur:

Csikszentmihalyi Mihaly (2003) „Flow im Beruf“, Klett-Cotta, Stuttgart

Gellway, Timothy (2000), „Inner Gamer Coaching”

Kotler Steven, Wheal Jamie (2018): „Stealing Fire, Spitzenleistungen aus dem Labor: das Geheimnis von Silicon Valley, Navy Seals und vielen mehr


[1] Timothy Gallwey, “Inner Game Coaching“, 2000

[2] Gallup Umfrage, Engagement Index 2018

[3] In der Gestalttherapie „Introjekte“ genannt.

[4] „Kontaktstörungen“ ist ebenfalls ein Begriff der Gestalttherapie, u.a. Fritz Perls, „Praxis der Gestalttherapie)