Pseudoleadership
Kurzfassung für Entscheider:innen
KI beschleunigt nicht nur Arbeit, sie macht auch sichtbar, wer wirklich führt – und wer sich hinter Rollen, Politik und geschäftiger Wichtigkeit versteckt. Der Beitrag zeigt, warum Pseudoleadership in einer KI-getriebenen Organisation immer weniger funktioniert, was reifes Führungsverhalten ausmacht und wo Verantwortung in Zukunft tatsächlich beginnt.
Ausgangslage
In den KI-Labs gilt dieser Satz längst als selbstverständlich. In vielen Führungsetagen wird er noch verdrängt. Stattdessen üben wir uns in KI-Buzzwords, starten Pseudoprojekte, ein wenig ChatGPT hier, ein Pilot dort. Und übersehen dabei, wie fundamental der Wandel wirklich ist
– wie tiefgreifend sich Arbeit, Organisation und Führung gerade verändern.
Die typische Reaktion ist Abwehr, Verdünnung oder Verdrängung – besonders auf der Ebene des mittleren Managements. Gleichzeitig erleben wir, wie Unternehmen beginnen, genau diese Führungsebenen abzubauen. Und trotzdem machen viele weiter wie bisher.
Was lange funktioniert hat – sich hinter PowerPoint zu verstecken, Wichtigkeit zu inszenieren, Geschäftigkeit zu produzieren – wird künftig nicht mehr tragen.
Denn jetzt brauchen wir echte Führung. Menschen mit Eigenverantwortung, Entscheidungsfähigkeit, Beziehungsfähigkeit, Mut und Urteilskraft. Und nicht perfekte Reports. Nicht Ausreden oder Beschwichtigungen oder Selbstdarstellung
Wie und Warum, darum geht es in diesem Beitrag.
Sicherheit in der Unsicherheit
Die eigentliche Asymmetrie verläuft heute längst nicht mehr zwischen Mensch und Maschine, sondern zwischen Organisationen, die in Zeiten de Unsicherheit entscheiden und lernen können, und jenen, die auf Klarheit warten – und dabei Wettbewerbsfähigkeit verlieren.
KI bedroht dabei Führung nicht, weil sie intelligenter ist. Sie entlarvt Führung dort, wo sie bisher aus Koordination, Reporting und Absicherung bestand.
Wenn Intelligenz billig wird, werden Urteilskraft, Verantwortung und Mut zu den knappsten Ressourcen im Unternehmen. Die Zukunft gehört dann nicht denjenigen, die KI am besten verstehen – sondern jenen, die bereit sind, zu handeln, bevor Sicherheit entsteht.
Was Führungskräfte tun können
Viele CEOs schreiben derzeit ein „AI-Memo“. Ein klares Signal, eine strategische Ansage, vielleicht ein internes Papier mit großen Worten. Und dann passiert meistens – erstaunlich wenig. Es werden Arbeitsgruppen eingesetzt, calls mit Start-ups gemacht oder ein wenig Zettel bei einem Desgin Thinking Workshop gepickt - versandet dann im sog. Innovationstheater, viele Worte, Wichtigtuerei, wenig Wirkung und Wertschöpfung.
Vor allem wollen viele Führungskräfte das machen, was sie sonst oft auch machen - delegieren, auslagern oder Berater holen. Wade Foster, CEO von Zapier, beschreibt dieses Muster treffend als Delegation Trap:
Führungskräfte erklären KI zur Priorität – und delegieren das eigentliche Lernen an die MitarbeiterInnen ,ohne sich zu beteiligen, was aber nicht funktioniert.
Was bei Zapier auffällt, ist nicht der Einsatz einzelner Tools. Es ist die Haltung, mit der Führung auf KI reagiert. Der CEO nutzt KI selbst. Nicht symbolisch. Nicht als Demo. Sondern im Alltag. Er baut Interview-Evaluationsagenten. Analysiert Meeting-Transkripte. Sucht Talente dort, wo klassische Recruiter nie suchen würden.
Warum KI-Fluency Chefsache ist
Zapier zeigt sehr klar: KI-Fluency ist keine IT-Kompetenz. Sie ist eine Führungsfähigkeit. Wer KI nur aus Präsentationen kennt, entscheidet anders als jemand, der sie täglich nutzt.
Führungskräfte, die KI selbst nutzen, sprechen anders über Produktivität, Talent und Organisation. Präziser. Weniger ideologisch. Weniger abstrakt.
„Play Spaces“ statt Pflichtprogramme
Ein weiterer Punkt: Zapier zwingt niemanden zur KI-Nutzung. Stattdessen schafft das Unternehmen geschützte Spielräume: Hackathons, Show-and-Tell-Formate, Experimentierflächen ohne Erwartungsdruck. Innovation entsteht nicht durch Vorgaben, sondern durch Sicherheit im Ausprobieren, was psychologische Sicherheit geannnt wird. Gerade in etablierten Organisationen, in denen Fehler lange karrieregefährdend waren.
Was KI über Kultur sichtbar macht
Besonders unterschätzt wird KI als Spiegel der tatsächlichen Unternehmenskultur. Durch die Analyse von Meeting-Transkripten wurde bei Zapier sichtbar, was sonst diffus bleibt: die unausgesprochene Kultur. Nicht die Werte an der Wand. Sondern das, was wirklich zählt:
wie Entscheidungen vorbereitet werden
wie Konflikte ausgetragen werden
was implizit belohnt wird
Selbst für den CEO war das teilweise neu. KI deckt auf, wo Anspruch und Realität auseinanderliegen. Und genau das macht sie für viele Organisationen unbequem.
Künstliche Intelligenz und Produktivität
Trotz Modellen, die heute mathematische Probleme lösen, Code schreiben und Dutzende Sprachen beherrschen, sind die Effekte am Arbeitsmarkt und in den Produktivitätszahlen bislang noch gering. Keine Massenarbeitslosigkeit oder keine sichtbare Produktivitätsexplosion in den Bilanzen. Nicht, weil KI zu schwach wäre, sondern weil zur Zeit viel Geld in Infrastruktur (Rechenleistungen) geht, ohne gleich Mehrwert sichtbar zu machen.
Wird der Mittelmanager überflüssig?
Viele Unternehmen entlassen derzeit trotzdem Mittelmanager, Koordinatoren und Reporting-Rollen – nicht, weil KI bereits messbar produktiver wäre, sondern weil ihre Legitimation brüchig geworden ist. Kündigungen bedeuten nicht, dass KI bereits breite Produktivität erzeugt.
Künstliche Intelligenz macht sichtbar, welche Rollen auf Intransparenz, Abstimmung und Verzögerung gebaut waren. Produktivität steigt nicht sofort in Kennzahlen, wohl aber in Entscheidungsfähigkeit – und genau diese verschiebt Macht und Verantwortung.
Was wir gerade sehen, ist kein Beweis für KI-Produktivität, sondern das Ende organisationaler Puffer, die lange Zeit wichtig wirkten, ohne tatsächlich Wert zu schaffen.
Viele klassische Mittelmanager haben funktional gelebt von:
Koordination zwischen Silos
Übersetzung von oben nach unten
Reporting, Abstimmung, Eskalationsmanagement
„Sichtbarkeit“ statt Entscheidung
Diese Tätigkeiten waren nie besonders produktiv, trugen wenig zur Wertschöpfung, waren organisatorisch notwendig, weil:
Informationen langsam waren
Entscheidungen teuer
Transparenz begrenzt
Genau dies ändert sich nun grundlegend und radikall
Organisation und Führung in der Zukunft?
KI erhöht zuerst Entscheidungsfähigkeit, nicht Output. Und Entscheidungsfähigkeit taucht nicht sofort in KPIs auf, sondern verändert wer entscheidet, nicht sofort wie viel produziert wird.
Kurz gesagt: Unternehmen entlassen zuerst die Rollen, deren Existenz auf Intransparenz beruhte – nicht die, deren Output bereits messbar ersetzt wurde.
Damit werden Organisationen der Zukunft nicht flacher, weil weil Entscheidungskosten gegen null gehen.
Wenn Systeme selbst koordinieren, berichten, simulieren und Optionen bewerten, bleibt für das „Dazwischen“ kein Raum mehr. Nicht, weil Menschen ersetzt werden – sondern weil das Dazwischen keinen Wert mehr hat.
Mittelmanagement verschwindet dort, wo es nicht entscheidet, sondern vermittelt. Es überlebt – und gewinnt an Bedeutung – dort, wo es urteilt, priorisiert und Verantwortung übernimmt.
Praktische Beispiele
Industrie Ein mittelständischer Maschinenbauer brauchte um die Jahrtausendwende hunderte Menschen, um Informationen zu sammeln, Produktionspläne zu koordinieren, Zahlen aufzubereiten und Entscheidungen abzusichern – nicht aus Ineffizienz, sondern weil Information langsam und teuer war. Dasselbe galt für Banken: ganze Etagen aus Kreditprüfern, Controllern und Koordinatoren existierten, um Risiken zu erklären, nicht um sie zu entscheiden. Mit agentischer KI kippt diese Architektur erstmals grundlegend: Planung, Simulation, Reporting und Koordination werden direkt im System erledigt, in Echtzeit und ohne menschliche Vermittlung. Was verschwindet, sind nicht Arbeitsplätze mit direkter Wertschöpfung, sondern organisationale Puffer, deren Existenz auf Verzögerung beruhte.
Dienstleistung
Vor Kurzem funktionierte meine Bankomatkarte nicht. In der Filiale wurde mir mehrfach erklärt, der Prozess sei klar: Karte defekt, neue bestellen, Ende der Diskussion. Ich habe gesagt, dass ich das nicht glaube – und dass ich das nicht möchte. Die Antwort: „Da können wir nichts machen.“
Zwei Tage später funktionierte die Karte wieder – ohne neue Karte, ohne Maßnahme. Ähnlich in der Post: Ein Brief kam wegen falscher Adresse zurück, niemand konnte mir sagen, ob er bei erneutem Versand funktionieren würde. Prozesse wurden erklärt, Verantwortung nicht übernommen.Was hier sichtbar wird, ist kein individuelles Versagen. Es ist ein Organisationsmuster: Menschen sind darauf trainiert, Abläufe zu verteidigen, nicht Probleme zu lösen. Kund:innen werden verwaltet, nicht verstanden. Genau diese Form von Pseudo-Leadership – korrekt, höflich, regelkonform und wirkungslos – wird durch KI nicht ersetzt, sondern entlarvt.
Führung als Standortbestimmung im KI-Zeitalter
Wenn KI Routinen übernimmt, Prozesse transparent macht und Entscheidungen besser vorbereiten kann, wird eine Frage unausweichlich: Wer übernimmt wirklich Verantwortung – und wer inszeniert nur Führung?
Für Eigentümer:innen und CEOs bedeutet das:
Pseudoleadership konsequent zu erkennen und zu beenden
reifes Führungsverhalten zu stärken – mit Klarheit, Präsenz und echter Verantwortung
Organisationen so zu gestalten, dass Verantwortung nicht „versendet“, sondern getragen wird
In der Silicon Valley Executive Learning Journey arbeiten wir mit einer kleinen Gruppe von Entscheider:innen genau an dieser Schnittstelle von Technologie und Führung:
Welche Rollen, Haltungen und Verantwortungslogiken brauchen Unternehmen, um KI sinnvoll zu nutzen, ohne Führung zu entkernen?
[Mehr zur Silicon Valley Executive Learning Journey →] Silicon Valley Learning Journey, 08.- 12. Juni, 2026
Autor: Werner Sattlegger, CEO Art of Life
Literatur & weiterführende Forschung
Studien und Analysen der Harvard Business Review zeigen, dass bis zu 30–40 % der Managementaktivitäten wenig oder keinen realen Wert schaffen – insbesondere Meetings ohne Entscheidungskompetenz, Reporting ohne Konsequenzen und Koordinationsschleifen ohne klare Verantwortung. (Harvard Business Review – diverse Beiträge zu Meetings, Bürokratie & Management Overhead https://hbr.org)
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44 (2), 350–383.
https://doi.org/10.2307/2666999
Janis, I. L. (1982). Groupthink: Psychological studies of policy decisions and fiascoes (2nd ed.). Houghton Mifflin.
Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263–291.
https://doi.org/10.2307/1914185
Darley, J. M., & Latané, B. (1968). Bystander intervention in emergencies: Diffusion of responsibility. Journal of Personality and Social Psychology, 8(4), 377–383.
https://doi.org/10.1037/h0025589
Autor: Werner Sattlegger
Founder & CEO Art of Life
Experte für digitale Entwicklungsprozesse, wo er europäische mittelständische Familien- und Industrie-unternehmen von der Komfort- in die Lernzone bringt. Leidenschaftlich gerne verbindet er Menschen und Unternehmen, liebt die Unsicherheit und das Unbekannte, vor allem bewegt ihn die Lust am Gestalten und an Entwicklung.
