„Die deutsche Bank streicht 20.000 Stellen“, Verunsicherung und Kostendruck steigen, die Digitalisierung soll es richten. Agile Methoden und Geschäftigkeit machen sich breit, ohne aber an den Kern von „New Work“ zu kommen. Diese erfordert aber einen tiefgreifenden Wandel in Richtung lernender Organisation, den wir in Europa verschlafen haben. Wie konnte das geschehen? 

Billiges Geld heizte die Auftragslage an, viele Unternehmen waren und sind erfolgsverwöhnt. Leicht nachzuvollziehen war und ist die Versuchung, bestehenden Aufträgen und dem Geld zu folgen, damit in das „Innovators Dilemma“ (nach  Christensen versäumen Unternehmen Innovationen, weil sie dem Erfolg folgen) zu laufen. Zu ungewiss scheint der Weg neue Geschäftsmodelle zu entwickeln.  

Die Geschichte Europas ist eine Geschichte der Ingenieurskunst und Manufaktur, Leuchttürme wie Siemens, VW, Daimler oder Bosch Garanten für Wachstum und Jobsicherheit. Einem planbaren, sicheren und stabilen Marktumfeld angepasst, wurden Organisationen  einem  Tanker ähnlich gebaut, schwerfällig, langsam, aber stabil.

Auf einer Pyramide der „Chef“, an den delegiert wird, um zu entscheiden, zu planen und zu kontrollieren. Mitarbeiter haben gelernt „zu funktionieren“, Verantwortung abzugeben, sich anzupassen und kritisches Hinterfragen zu lassen. Das war die Basis für den Erfolg von gestern, gleichzeitig aber das größte Hindernis für den Erfolg von Morgen.

  • Wie heute Innovation mit Pseudomanagement  verordnet wird

„Start Ups“ Kooperationen, Beteiligungen an Innovation Hubs, Einführung von agilen Methoden wie Scrum oder Design Thinking sollen es richten, scheitern aber oft. Beteiligte wissen einfach nicht, wie man die völlig neuen Arbeitsweisen praktisch umsetzt und gedanklich füllt. Das Ergebnis ist oft ein Scheitern vieler Projekte, interner Widerstand macht sich breit, zu groß sind oft dieKulturunterschiede zwischen Konzernen und  Start Ups.

Was bleibt sind oft hohe Kosten und frustrierte Mitarbeiter. William Whyte hat in seinem Klassiker „The organizational man“ bereits 1957 genau die Persönlichkeitsstruktur von Menschen beschrieben, die in Organisationen gefördert wird. Organisationen begünstigen oft angepasste Ausführungsmanager, ohne Mut und Konfliktfähigkeit. Dabei bleiben oft Mut und Risikobereitschaft auf der Strecke, die gerade für Innovationen im digitalen Wandel nötig wären.

  • Plattformunternehmen zeigen uns wie es geht

Plattformen wie Uber oder AirBnB bringen Angebot und Nachfrage intelligent zusammen und sichern sich durch Datenhoheit, geringe Eigenressourcen und exponentielles Wachstum Monopolstellungen. Mit der „The winner takes it all“ Mentalität folgen die neuen Geschäftmodelle eigenen Logiken und gefährden bestehende Branchen.

Bestes Beispiel ist Kodak, das als Weltmarktführer von der eigenen Erfindung der digitalen Kamera disruptiert wurde und 2012 Konkurs anmelden musste (10 Jahre davor noch das 4. wertvollste Unternehmen der Welt).  Selbstgefällig, überheblich und vom Erfolg verwöhnt, ignorierten Kodak Führungskräfte Entwicklungen und rannten in den Abgrund.

  • Wie sieht es aber aktuell in traditionellen Nischenmärkten in Europa aus?

Dort dringen bereits B2B Plattformen in noch geschützte Bereiche wie z.B. in der Stahlindustrie vor und durchbrechen bestehende Wertschöpfungsketten. Dort wiegt man sich oft noch in trügerischer Sicherheit, zu langsam, zu zaghaft stellen sich viele Unternehmen den aktuellen Herausforderungen. Wie kann es sonst sein, das eine komplette Industrie wie die Automobilbranche der wichtigste Transformation seit 100 Jahren verschlafen hat?

  •   New Work benötigt radikalen Mindshift

Chic ausgestattete Loungen mit Hängematten, peppige Sitzhocker, Spielautomaten und Tischtennistische, Saftbars und asiatische Restaurants mit kostenlosen Essen, das alles findet man in den Silicon Valley „Büros“. Wer dort nicht das Beste für seine Mitarbeiter bietet, hat dem Kampf um die besten Talente schon verloren.

Viel davon wollen europäische Unternehmen umsetzen, stecken viel Geld in Open Spaces und modernen, hippen Bürostrukturen und wollen so Schranken abbauen.

So richtig will es nicht funktionieren, da mentale Schranken nicht durch den Abbau von  strukturellen Schranken möglich ist.  Menschen halten an erlernten Mustern fest, die sich wie Landstraßen oft über Jahrzehnte im Gehirn eingegraben haben, was in Summe ein stabiles und veränderungsresistentes Mindset ergibt. Daher benötigt es einen tiefgreifenderen Mindshift, der vor allem eines benötigt: Zeit, Geduld und Mut.

Innovation und Agilität wird nur erfolgreich sein, wenn Führungskräfte ihren Elfenbeinturm verlassen, bereit sind Macht abzugeben und Hierarchien auflösen, bereit sind Transparenz, Eigenverantwortung und Ehrlichkeit zu leben. 

Notwendige Veränderungen können nur gelingen, wenn sie authentisch und glaubhaft von der Unternehmensleitung gelebt werden, wie: Weg von einer Pyramide, hin zu flachen und eigenverantwortlichen Strukturen. Weg von krankmachenden Sitzungskulturen, hin zu Ergebnisorientierung. Weg von Organigrammen und Machtstrukturen, hin zu Eigenverantwortung. Weg von regulierten und langsamen Prozessen, hin zu kurzen Sprints und raschen Prototyping. Weg von Kontrolle, hin zu Vertrauen.  

Wenn agile Organisationen alle faulen Kompromisse und Scheinaktivitäten lassen und  Führungskräfte ihrer Verantwortung bewusst werden, dann können Organisationen  beginnen das zu tun, was jetzt dran wäre:

Mitarbeiter ehrlich zu fordern, Förderung einer Leistungskultur die eine Versorgungskultur verdrängt, die  Lust am Lernen und Entdecken zu wecken und in Möglichkeiten zu denken. Eine Kultur zu schaffen, wo Ängste und Widerstände der Mitarbeiter Raum bekommen, angesprochen und damit ernst genommen werden.

Innovation gelingt aber nicht mit Jasagern, sondern entsteht in der Reibung, in der Auseinandersetzung, in der Entfaltung seiner zerstörerischen Kraft, wie der österreichische Ökonom Schumpeter beschrieben hat. Dies wird zwar akademisch oft betont und zitiert, wenn es dann aber um das Loslassen bestehender Konzepte geht, tun sich alle schwer. Innovation benötigt Mitarbeiter die Dinge hinterfragen, sich einer ehrlichen Auseinandersetzung zu stellen, Ausdauer und Risikobereitschaft zeigen.

Wer kennt in Konzernen nicht Führungskräfte, die opportunistisch in alten Seilschaften die Karriereleiter nach oben klettern, dabei oft nicht zum Wohl des Unternehmens entscheiden? Konzernpolitik, Konzernseilschaften oder Günstlingtum werden für den Erfolg von New Work zu wenig sein und einfach nicht reichen.

  •  Was könnten Organisationen und Führungskräfte konkret tun?

Organisationen müssen heute Mitarbeiter in Lernzonen fordern und einen Hunger wecken, um „dran“ zu bleiben. 

Um einen Mindshift zu ermöglichen, müssen Führungskräfte bestehende Muster durchbrechen. Sie müssen Lernräume schaffen, wie wir von Anderen lernen können. wo Scheitern nicht nur möglich ist, sondern als Lernmöglichkeit erfahren wird, um zu wachsen und besser zu werden. Konkrete Möglichkeiten dazu wären:

Selbstorganisierende Peer Counceling Gruppen:

Seit 2015 sorgen die von John Stepper entwickelten „Working Out load“ Sessions bei globalen TOP Unternehmen für Furore. Dabei geht es um einen strukturierten Dialog, den eine kleine Gruppe von Führungskräften über einen bestimmten Zeithorizont in regelmäßigen Abständen durchführen. In unseren Art of Life Masterclasses setzten wir seit Jahren das gleiche Prinzip an, wo jeder Schüler Lehrer ist und wir von Anderen lernen.

 Learning journeys:

Mit Silicon Valley Learning Journeys befördern wir Führungskräfte aus der Komfortzone in Lernzonen, da die Teilnehmer in völlig anderen Kulturen mit den besten Unternehmen der Welt in den Dialog treten müssen. Wir erfahren New Work und lernende Organisation in den Unternehmen, die es seit Jahren erfolgreich umgesetzt haben. 

Unternehmenstheater:

Die Bühne ist eine sehr effektive Möglichkeit, um eingefahrenen Muster zu erkennen, neue Handlungsoptionen zu erfahren und damit überholte Unternehmenskulturen zu transzendieren. Der Brennpunkt Bühne hat immer eine hohe Ladung und Energie, Pseudoverhalten wird klar ersichtlich und im spielerischem Umgang wird Wachstum in Gruppen möglich

Viele weitere Möglichkeiten für die Weiterentwicklung des Mindsets in Unternehmens werden wir in unseren nächsten Beiträgen vorstellen, eines bleibt aber immer gleich: entscheidend ist die Haltung für den Erfolg des lebenslangen Lernens, wie ich in der Welt bin und ob ich bereit bin, mich auf einen Prozess einzulassen. Diese Entscheidung kann uns niemand abnehmen, sondern muss von jedem in Eigenverantwortung selbst getragen werden.

Mag. Werner Sattlegger, Founder und Director Art of Life, begleitet Unternehmen und Führungskräfte im digitalen Wandel, lebt in Österreich und San Francisco

Klagenfurt, 16. Juli, 2019

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