Der Angepasste

Ich habe viele Jahre meines Lebens in Organisationen verbracht – Verantwortung, Titel oder Machtspiele, alles war vorhanden. Lange hielt ich dabei Anpassung als normal und entwickelte immer mehr eine Konformität. Erst später begriff ich, dass dieses leise, höfliche Funktionieren nicht nur meine Lebendigkeit abstumpft, sondern Mut, Risikobereitschaft und und Konfliktfähigkeit erstickt. Dabei sind ja genau diese Eigenschaften die Basis für Innovation.

Was ich damals lebte, hat William H. Whyte bereits in den 1950ern in seinem Buch “The Organization Man” beschrieben: Menschen die in Organisationen arbeiten, dort immer weniger für das einstehen, was ihnen wichtig ist, weniger Entscheidungen treffen oder keine Verantwortung übernehmen.

Nun ist er zurück, dieser “Organization Man”, den man oft im Mittelmanagent von Konzernen antrifft. Er ist deshalb zurück, weil gerade Künstliche Intelligenz als größte Transformation seit der Erfindung der Eisenbahn eine vermeintlich große Bedrohung darstellt, daher diese Muster wieder stärker werden. In diesem Beitrag dazu eine kurze Einordnung:

“The Organization Man”

Was The Organization Man so präzise beschreibt, ist kein System der Unterdrückung, sondern eines der Bindung. Menschen werden nicht durch Zwang in Organisationen gehalten, sondern durch scheinbare Sicherheit. Zugehörigkeit, Status und das beruhigende Gefühl, Teil von etwas Größerem zu sein, wirken stärker als jede Hierarchie. Kritischer Geist, Mut und Klarheit verschwinden dabei nicht durch Verbot, sondern durch Gewöhnung und Anpassung.

Verantwortung verschwindet leise. Sie zerfällt in Prozesse, Gremien, Abstimmungen und „gemeinsame Entscheidungen“, bis niemand mehr entscheidet – aber alle beteiligt waren. Die Sozialpsychologie beschreibt dieses Muster seit Jahrzehnten:

• In Gruppen mit verteilter Verantwortung sinkt die Wahrscheinlichkeit individueller Klarheit drastisch – ein klassischer Diffusion-of-Responsibility-Effekt.

Ein typisches Beispiel: In einem Meeting ist allen klar, dass ein Projekt falsch aufgesetzt ist. Die Zahlen stimmen nicht, die Annahmen sind fragil. Doch statt eines klaren Widerspruchs heißt es: „Grundsätzlich ein spannender Ansatz, wir sollten das noch weiter schärfen.“ Am Ende gibt es einen Beschluss, den niemand wirklich trägt – aber auch niemand verhindert hat. Verantwortung wurde nicht verweigert, sondern verdünnt.

Moderne Organisationen verstärken dieses Muster. Kontrolle erfolgt heute über Purpose-Sprache, Kulturprogramme, Feedback-Systeme und psychologische Fürsorge. Die Macht ist weicher geworden – und gerade deshalb schwerer zu erkennen. Studien zu organisationaler Konformität zeigen: Je stärker Zugehörigkeit emotional aufgeladen wird, desto seltener widersprechen Menschen offen – selbst dann, wenn sie wissen, dass etwas falsch läuft.

• Der Preis ist gleich geblieben: der schrittweise Verlust von Haltung, innerer Autonomie und echter Entscheidungsfähigkeit.

Art of Life habe ich gegründet, weil Zukunft nicht an fehlender Technologie scheitert, sondern an Menschen, die gelernt haben, Konflikte zu vermeiden statt sie zu tragen. Wir brauchen Organisationen, die nicht perfekte Anpassung belohnen, sondern reife Individuen aushalten.

der angepasste MANAGER

Im Mittelmanagement beginnt oft ein stilles Theater, sobald echte Entscheidungen anstehen. Nicht aus Bosheit, sondern aus Kalkül. Derjenige, der klar benennt, was schiefläuft, wird schnell als unbequem wahrgenommen. Wer Innovation vorantreibt, riskiert Reibung. Und Reibung ist gefährlich in einer Umgebung, in der Absicherung wichtiger ist als Fortschritt.

Am Ende hängt vieles davon ab, dass der Chef zufrieden ist – und man nicht rausfliegt. Entscheidungen werden daher so getroffen, dass niemand persönlich haftet.

• Genau hier fehlt das Entscheidende: Skin in the Game.Die Verhaltensforschung ist eindeutig, Menschen treffen mutigere, verantwortungsvollere und langfristig bessere Entscheidungen, wenn sie selbst die Konsequenzen tragen. Menschen treffen vorsichtigere, defensivere und weniger innovative Entscheidungen, wenn sie keine persönlichen Konsequenzen tragen.(Studie (Behavioral Economics): Holmström, B. (1982), Moral Hazards in Teams)

Was entsteht, ist eine Komfortzone der Anpassung. Viel Abstimmung, viele Meetings, viele Worte – aber kaum echte Verantwortung. Innovation wird nicht aktiv verhindert, sie wird vorsorglich entschärft.

Der Moment, in dem ich das erkannte, war unspektakulär. Es war dieses stille Gefühl nach Meetings, in denen alles gesagt wurde – außer dem, was wirklich gemeint war. Entscheidungen wurden vorbereitet, „mitgenommen“, sauber abgesichert. Niemand log. Aber auch niemand stand wirklich dafür ein. Und ich merkte: Ich funktioniere und bin nach der Organisationslogik erfolgreich.
Aber ich verliere etwas, das sich nicht delegieren lässt: meine innere Klarheit, Integrität und Authentizität.

Merkmale des “Organization Man”

Die Eigenschaften des Organization Man sind in dem Buch vor fast 70 Jahren sehr genau beschrieben, sind aktueller denn je:

• Karrierelogik schlägt Gewissen Er bleibt in einem Job, der ihn innerlich leer macht, weil das Paket stimmt: Gehalt, Titel, Auto, Status. Die Frage „Ist das richtig?“ wird ersetzt durch „Ist das sicher?“ Nicht Überzeugung hält ihn – sondern Angst vor dem Verlust.

• Angepasstheit ersetzt Charakter: Der “Organization Man” setzt Entscheidungen um, die er innerlich für falsch hält, mit dem Satz: „Ich hätte es anders gemacht, aber das ist halt die Linie.“ Damit entlastet er sich moralisch. Verantwortung wird nach oben delegiert, das eigene Gewissen neutralisiert. Er tut Dinge, hinter denen er nicht steht.

• Dissens gilt als Störung Ein klares Nein kommt nicht mehr vor. Stattdessen: „Das ist gerade schwierig.“ „Dafür ist der Zeitpunkt ungünstig.“ „Lass uns das nochmal abstimmen.“ Der Konflikt wird nicht gelöst, sondern verschleppt – bis niemand mehr spürt, dass es überhaupt einen gab.

• Risikoaversität: Wenn ich nichts riskiere, dann kann ich auch nicht scheitern. Wenn ich einen neuen KI Prozess einführe, dann habe ich am Anfang mehr Arbeit, riskiere dass ich Geld verbrenne und es scheitert. Wenn es gut läuft, bekommen ich keine Meriten, im Gegenteil, ich verliere vielleicht meinen Job und werde durch KI ersetzt. Ich habe ünerhaupt keine Blutdruck etwas zu verändern.

• Sein größtes Gefängnis ist die Komfortzone Nicht Unterdrückung bindet ihn, sondern wirtschaftlichen und sozialen Vorteile. Er bleibt, obwohl er innerlich längst gekündigt ist, weil der Bonus kommt, die Kinder in der Schule sind oder der nächste Schritt „greifbar“ scheint.

Was sind die Gründe dafür?

Manager in der mittleren Ebene haben es schwer, soviel steht fest. Der Druck von oben ist enorm, MitarbeiterInnen sind frustriert, Verädnerungen nehmen zu und der eigenen Job ist alles andere als sicher. Daher ist es kein Wunder wenn das entsteht, was wir immer verdrängen; Angst.

• Die Angst, nicht mehr dazuzugehören.

• Die Angst, Bindung, Versorgung und Status zu verlieren.

• Die Angst, etwas falsch zu machen und damit zu scheitern.

Um diese Angst auszuhalten, entwickelt der Organization Man einen sozial akzeptierten Panzer. Der österreichische Psychoanalytiker Wilhelm Reich nannte das Charakterpanzerung: Gefühle werden gedämpft, innere Regungen abgesperrt, Ambivalenz kontrolliert. Nach außen zeigt sich das als Korrektheit, Loyalität und Anpassungsfähigkeit – nach innen als Abflachung. Man funktioniert, aber man fühlt weniger. Man denkt sauber, aber entscheidet nicht mehr aus sich heraus.

• So wird Verantwortung verdünnt, bis niemand mehr haftet. Entscheidungen werden nun nicht mehr entlang von richtig oder falsch getroffen, sondern entlang einer anderen Achse: karriereverträglich oder karriereschädlich.

Aus der Komfortzone in die Verantwortung: Was Organisationen tun können

Ich will hier nicht altkluge Beraterlösungen vorschlagen, ich bin auch kein Berater, sondern Beobachter und Transformator. Ich beschreibe was ich erlebe, was ich fühle und was ich selber ausbprobiert habe. Meiner Erfahrung nach ist es möglich, diese Muster zu durchbrechen – aber nur, wenn Führungkräfte diese wirklich wollen, indem sie Entscheidungsfreiheit und Verantwortungsräume schaffen. Forschung zeigt, dass Autonomie und geteilte Führung die Fähigkeit zur Innovation messbar erhöhen.

1. Dezentralisieren statt delegieren. Entscheidungsbefugnis dort ansiedeln, wo die Informationen und die Verantwortung liegen – nicht zurück ins Zentrum.

2. Eine Fehlerkultur, die Mut belohnt. Innovation entsteht im wahrgenommenen Sicherheitsraum, nicht im Schwebezustand des „Was wäre, wenn…“.

3. Transparente Kommunikation und radikale Ehrlichkeit statt wohlerzogener Ausweichsätze. Echtes Feedback muss Teil der Routine sein, nicht nur nette Floskel am Ende des Meetings.

4. Beziehungsfähigkeit. Menschen folgen nicht Prozessen, sie folgen Menschen. Führung ist Beziehung, ob wir wollen oder nicht.

5. Vertrauen. Psychologische Sicherheit bedeutet, dass wir einen Raum schaffen, wo wir Dinge aussprechen und probieren dürfen, ohne beschämt zu werden. (Edmondson, A. (1999).
   Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams.)

Warum KI das Problem verschärft

Künstliche Intelligenz verstärkt nicht nur Produktivität – sie verstärkt bestehende Macht- und Verantwortungsmuster. Studien zur Mensch-Maschine-Interaktion zeigen: Je stärker Entscheidungen durch Algorithmen vorbereitet oder „objektiviert“ werden, desto eher neigen Menschen dazu, Verantwortung abzugeben. Entscheidungen fühlen sich weniger persönlich an, weil sie „datenbasiert“, „modelliert“ oder „empfohlen“ sind.

• Forschung aus der Verhaltenspsychologie spricht hier von automation bias: Menschen folgen algorithmischen Vorschlägen selbst dann, wenn sie Zweifel haben – insbesondere in hierarchischen oder politisch sensiblen Kontexten. Für das Mittelmanagement ist das bequem. KI liefert Deckung. Nicht mehr ich entscheide – das System sagt es.

In Zeiten von KI wächst nicht nur die technische Leistungsfähigkeit – sondern auch die Angst. Studien zeigen, dass ein signifikanter Anteil der Beschäftigten in Organisationen Sorge hat, durch KI ersetzt zu werden. In einer internationalen Befragung gaben rund 35 % von Wissenarbeitern an, Stress und Angst zu empfinden, weil KI ihre Aufgaben übernehmen könnte; manche halten sogar Wissen bewusst zurück, um ihre Bedeutung zu sichern. Ähnliche Umfragen zeigen, dass inzwischen jeder sechste Arbeitnehmer befürchtet, durch KI den eigenen Job zu verlieren. Diese „AI anxiety“ ist nicht abstrakt, sondern ich erlebe dies auch in der täglichen Arbeit nit Führungskräften, die oft die Einfführung von Ki blockieren. (Adaptivist Report)

Was nun zählt

Am Ende ist es kein Zufall, dass Nassim Nicholas Taleb einmal sagte, es gebe zwei Substanzen, die Menschen besonders abhängig machen: Heroin – und ein sicheres Gehalt. Genau hier schließt sich der Kreis zu Whyte.

• Nicht Dummheit hält Menschen im System, sondern Sicherheit. Nicht fehlende Ideen, sondern die Angst, etwas zu verlieren. Das sichere Einkommen wirkt wie ein Betäubungsmittel: Es beruhigt, macht gefügig und verschiebt Verantwortung von der eigenen Haltung auf Strukturen, Prozesse und Hierarchien.

Doch in einer Zeit, in der KI Entscheidungen beschleunigt, Routinen ersetzt und alte Gewissheiten auflöst, wird genau diese Abhängigkeit gefährlich.

• Organisationen, die weiter auf Komfort, Absicherung und kollektive Verantwortungslosigkeit setzen, werden nicht zu langsam – sie werden irrelevant.

Zukunft entsteht dort, wo Menschen Skin in the Game haben. Wo Entscheidungen persönlich sind. Wo Haltung wichtiger ist als Anschlussfähigkeit. Die eigentliche Frage lautet daher nicht, ob Organisationen innovativ genug sind.

Sondern ob sie Menschen aushalten, die nicht abhängig bleiben wollen.

Autor: Werner Sattlegger, CEO Art of Life

Veranstaltunshinweis: Interesse an der nächsten Reise? Hinweis - Silicon Valley Learning Journey, 08.- 12. Juni, 2026
Schreiben Sie mir direkt unter office@the-art-of-life.at
oder melden Sie sich unter https://www.the-art-of-life.at.

Literaturhinweis

The Organization Man, William H. Whyte

Ellis, S.J. & colleagues (2025). Middle managers at the crossroads: Navigating legitimacy… — Research Policy. ScienceDirect

• Birken, L.B., et al. (2016). Role of middle managers in innovation implementation — Health Care Management Review (Diskutiert empirische Rollen und Hemmnisse). PMC

• Nguyen, L.T. et al. (2025). Role of middle management in public sector innovation and performance. IBER Review

• Deloitte (2025). Is there still value in the role of managers? — Management insight zur Rolle im Zeitalter von KI. Deloitte

Autor: Werner Sattlegger
Founder & CEO Art of Life

Experte für digitale Entwicklungsprozesse, wo er europäische mittelständische Familien- und Industrie-unternehmen von der Komfort- in die Lernzone bringt. Leidenschaftlich gerne verbindet er Menschen und Unternehmen, liebt die Unsicherheit und das Unbekannte, vor allem bewegt ihn die Lust am Gestalten und an Entwicklung.